Si l’Intelligence Collective est devenue ces dernières années un objectif d’évolution partagé par nombre d’organisations, sa mise en pratique s’est conjuguée ces dernières années à de nouveaux courants toujours plus « collectifs », toujours plus « en rupture ».
Aujourd’hui, la situation paraît quelque peu brouillée et inégale. L’occasion pour nous d’une analyse et d’une remise en perspective.
Le développement de l’intelligence collective dans les organisations
Il y a d’une part les expériences managériales novatrices qui marchent. Leurs noms sont cités régulièrement dans la presse, leurs cas font l’objet ici et là d’événements de restitution.
Ce que nous voudrions plutôt regarder ici, ce sont les autres expériences, celles qui se cherchent. Regardons 3 erreurs courantes observées :
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Première erreur : aller trop vite en se piégeant dans les mots. La notion de libération par exemple. Dans le sens premier de ses auteurs, elle signifie la libération des capacités créatrices du collectif. Le mot peut pourtant laisser accroire que cette libération des forces vives se réaliserait par le seul effacement du système managérial en place, en peu de temps. Cette précipitation entraine une forte période d’instabilité. Les cas réussis sont pour la plupart des transformations lentes.
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Deuxième erreur constatée : systématiser un outil en toutes circonstances. A ce titre, la voie collaborative n’est pas exempte d’excès : le foisonnement de réunions collaboratives, la démultiplication d’outils innovants au forceps peut ralentir la marche de l’entreprise, fatiguer les personnes sans permettre d’engager assez d’initiatives concrètes.
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Troisième erreur : se questionner seulement sur ses enjeux intérieurs, et non sur l’évolution du sens de l’organisation à l’extérieur : mission auprès des clients, rôle dans l’écosystème, raison d’être dans la société. Pour qui et pour quoi faisons-nous ce que nous faisons ? Le sens est la force fondamentale de l’évolution du collectif. Sans travail sur le sens, la transformation peut sembler quelque peu arbitraire, inspirée par la mode managériale du moment.
Démarches précipitées, démarches centrées outils, démarches non portées par le sens, sont naturellement contre-productives pour permettre à l’intelligence collective de s’épanouir.
Comment aborder le développement de l’intelligence collective dans l’organisation ?
Pour développer l’intelligence collective, celle qui permet d’être agile, d’anticiper, de co-créer, celle qui permet d’évoluer dans un monde immatériel qui évolue vite, il est nécessaire paradoxalement de prendre le temps d’accomplir son évolution. Le collectif – c’est à dire l’ensemble des individus dans leur diversité - doit faire chemin ensemble, prendre conscience, avoir envie, essayer, apprendre, adapter ses modes de fonctionnement internes et ses relations externes, assumer à ce titre l’évolution d’une part de son métier, développer son autonomie, apprendre à penser et à agir ensemble.
Il s’agit donc bien moins de quitter un modèle que d’en co construire un nouveau, plus singulier (propre à chaque collectif), plus organique, vivant, et donc intrinsèquement évolutif. A ce titre, la notion de libération qui renvoi en priorité à l’idée de quitter le carcan d’un certain passé nous paraît insuffisante dans la portée, en plus d’être souvent la source d’une certaine précipitation.
Comment développer l’intelligence collective adaptée à son organisation ?
Depuis plus de 10 ans, les équipes d’In Principo ont développé un cadre de pratiques proposant 3 grandes conditions :
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Une démarche singulière, mobilisatrice, progressive, responsabilisante par cycles itératifs développant une évolution croissante de l’organisation associée à des progrès concrets, c’est à dire une démarche construite sur les dynamiques collaboratives ;
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Une démarche conduite par le développement de l’intelligence collective au cœur des équipes, des groupes, des communautés qui constituent l’organisation, c’est à dire une démarche conduite par la pratique de la facilitation ;
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Un travail personnel de chacun sur ses propres modes de fonctionnement, dirigeants, équipes managériales et collaborateurs. Un travail bienveillant de prise de conscience et d’adaptation individuelle et collective de ses comportements, valeurs, aspirations. Une démarche d’évolution managériale et culturelle conjuguant l’évolution des individus avec celle de l’organisation tout entière.
Ces trois conditions de mise en œuvre nécessitent par essence chacune un temps long pour atteindre une réelle maturité, c’est à dire autant une efficacité significative pour l’activité de l’organisation (innovation, satisfaction client, agilité, profitabilité) qu’un niveau d’accomplissement plus élevé pour les personnes (bonheur de vie, épanouissement, parcours de vie).
Le but de la démarche va au-delà de la quête d’être libres, l’ambition est d’être réellement intelligents ensemble. Plus encore sur ce sujet que sur d’autres, il convient de ne pas être dogmatique : prendre le temps de s’ouvrir, d’être conscients de ce que l‘on entreprend, de chercher volontairement à être intelligents ensemble.
Développer une vraie qualité d’intelligence collective est non seulement nécessaire pour nos organisations et nos vies personnelles, c’est aussi un enjeu de société. Au moment, où les progrès de l’intelligence artificielle annoncent des capacités exponentielles pour les années qui viennent, il devient plus que jamais nécessaire d’être intelligents ensemble pour en maîtriser la portée et conduire une croissance humaine, saine, souhaitable, durable.