Colloques et autres petits déjeuners en témoignent : l’agilité, il devrait y en avoir partout et pas seulement dans la programmation d’applications pour smartphone.
Si tout le monde semble d’accord, dans la pratique, quand nous questionnons les entreprises, la réalité managériale peine à évoluer : « Oui, chez nous aussi, on a souhaité plus d’agilité, mais c’est resté dans les intentions… Vous savez … il faut être réaliste ». Réaliste ? L’agilité ne s’appliquerait-elle finalement qu’au domaine numérique et aux jeunes start up ?
Poser la question, c’est déjà y répondre. Parfait. Alors, lisez la suite ça va vous changer le Mindset ! Tous les sujets de l’entreprise sont désormais « agilisables », tous, même le processus industriel.
Au commencement, l’agilité, une innovation de technophiles
L’agilité a émergé dans le monde numérique pour deux raisons qui se conjuguent l’une l’autre, la complexité et la culture.
D’abord, « l’informatique », est rapidement devenu un monstre de complexité, à l’opposé de sa promesse initiale, renchérissant les coûts, allongeant les délais, rigidifiant les usages.
A une conception planifiée d’en haut sur des temporalités longues (et de plus en plus inefficace) le Manifeste Agile a substitué le mouvement d’en bas, par petits groupes autonomes, adoptant des pratiques à haute intensité collaborative, des itérations courtes, pour délivrer en continu, adapter rapidement. La performance étonnante de ces démarches et l’enthousiasme qu’elles génèrent chez leurs participants, et au-delà au niveau même des utilisateurs ont propagé ce phénomène dans le monde entier.
Mais plus encore - et c’est souvent moins connu - l’agilité est née de la culture du numérique. Le numérique en dématérialisant rend l’échange généreux, la relation pertinente : chacun à tout à gagner à collaborer. Les mouvements UNIX puis Open Source se sont développés sur cette vision. L’agilité est née de cette culture alternative dans le creuset numérique.
Deuxième période : l’agilité s’identifie au numérique
L’agilité se développe si bien dans le numérique qu’elle se piège dans les limites de ce domaine. Les développeurs, le monde numérique, a - sans jeux de mots - son langage et ses codes. L’agilité édicte ses pratiques, ses règles, ses codes, qui vont à merveille au domaine IT mais le rende progressivement moins accessible des autres domaines.
Troisième période : d’autres domaines s’y mettent pour les mêmes raisons
Des spécialistes d’autres domaines en quête de changer la donne en terme de compétitivité s’inspirent de ces démarches pour de nouveaux domaines. Et plus ceux-ci sont complexes et soumis à des évolutions rapides, plus l’agilité crée de la valeur.
C’est ainsi que Rajan Suri, un chercheur de l’University of Wisconsin-Madison fonde le Quick Response Manufacturing, un changement radical du rapport au temps pour le domaine le plus lourd et le plus complexe : la chaine de valeur industrielle.
Le Quick Response Manufacturing : “It’s about time”
En prenant pour critère numéro un le temps, en instituant des équipes courtes et des boucles rapides, des initiatives portées par des noyaux de parties prenantes au plus près des réalités, le QRM change complètement la donne. Pour faire simple, le Quick Responsive Manufacturing permet d’appliquer à toute forme d’industrie les approches à cycles courts des industries de la mode dans une approche adaptée aux faibles volumes, grande variabilité et forte customisation, là où les méthodes traditionnelles du Lean ne sont pas bien adaptées. Le QRM est une approche qui se conjugue aux pratiques du Lean Management, du Kaizen et de la qualité totale.
De l’organisation managée par les coûts à l’organisation managée par le temps
Rajan Suri définit le concept du QRM il y a plus de 20 ans aux Etats-Unis. Alors professeur chercheur de l’Université du Winsconsin spécialisé sur le Time-based Competition (TBC), Rajan observe que les pratiques les plus performantes ne correspondent pas aux logiques d’optimisation financière en vogue à l’époque mais se définissent par rapport au cycle de temps.
Cette démarche permet d’améliorer simultanément la satisfaction du client, la qualité, de réduire le nombre de retours, les déchets, améliore la motivation des collaborateurs … et donc in fine se trouve être plus rentable. Le QRM est la victoire de la pensée systémique appliquée en milieu industriel sur les approches linéaires. La démarche pour s’imposer prendra du temps.
En 1993, Rajan Suri crée avec son Université et le soutien de plusieurs entreprises du Middle West, le Centre pour le Quick Response Manufacturing. Progressivement, après des expérimentations, des livres, des business cases l’approche devient un succès dans des dizaines de pays.
Aujourd’hui, plus de 300 entreprises ont réduit les délais globaux de 80%, diminué les coûts de 25%, amélioré la qualité et le service client, et donc gagné des parts de marché. En Europe, les Pays Bas, l’Angleterre et l’Allemagne font figures de pionniers.
Le Quick Response Manufacturing, le collaboratif appliqué à l’outil industrielle
Le QRM nécessite des outils de management, des pratiques, mais aussi une culture de management pleinement collaborative.
C’est la raison pour laquelle Quick Response Entreprise, jeune entreprise d’accompagnement spécialisée QRM créée par 4 entrepreneurs au riche parcours industriel est partenaire avec Rajan Suri et le centre de recherche QRM de Madison-Wisconsin, USA. Quick Response Entreprise, et In Principo, activateur de dynamiques collaboratives ont établi en partenariat, pour promouvoir ensemble le Quick Response Manufacturing.